自建王牌学科群！北京大型儿童医院10年发展启示录

2015年，北京回天地区，一座三级规模的大型儿童专科医院拔地而起。在公立优质儿科资源丰富的北京，这家名为“京都”的民营医院甫一诞生，便带着业内普遍的疑问：没有公立背景加持，如何赢得专家和患者的信任？

十年来，北京京都儿童医院交出了一张令业界惊叹的答卷。

从开业初期的门可罗雀，到单日门诊量突破3000；从学科薄弱、人才稀缺，到吸引数百名全职骨干医生扎根，打造出“王牌学科群”……北京京都儿童医院用十年时间，走通了一条大多数民营医院不敢选择的“笨路”：沉下心来自建优势学科，完成了“百年医院”愿景中夯实基础的“十年”。

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从零自建优势学科：艰难之路，行稳致远

自建学科这条路有多难，没有人比孙媛院长更清楚。作为京都的“创始”员工，从血液科“孙主任”到最大民营儿童专科医院“孙院长”，北京京都儿童医院跨越式发展的十年也是孙媛个人职业快速成长的十年。

2015年，北京京都儿童医院正式运营。如今北京京都儿童医院每天熙熙攘攘，双休日单日门诊量多达3000人次，床位使用率近90%，成为周边10公里范围儿童就医的首选医疗机构，然而鲜为人知的是，在这座现代化医疗大楼刚刚落成时，宽敞的诊区常常空空荡荡，门可罗雀。

“建院初期，我们的员工吸引力和社会影响力都很弱，学科也不健全”，孙媛坦言，但京都并没有选择重金“砸”专家，快速吸引患者，而是走了大多数民营医院都不敢走的道路：打好基础，自建学科，开始从0到1的基础打造。

作为北京北部地区唯一一家大型非公三级医院，京都儿童医院非常明白自己的定位与发展方向——承接住北部地区0~18岁儿童的医疗和健康管理需求，并在此基础上发挥社会办医的灵活机制，打造优质的就医体验和温暖的医院文化。

京都深知，做好服务对社会办医来说很重要，但医院长久健康发展的基石终究还是要靠学科建设。而打造学科最重要的一步，就是引进学科带头人。

作为国内知名的血液科专家，孙媛教授就是京都最早引进的学科带头人。

孙媛回忆，在2015年刚刚加入京都时，血液科只有三四个医生和五六个护士，面对“兵微将寡”的处境，孙媛并没有选择常规的血液病治疗路线，而是以造血干细胞移植为核心，聚焦自己擅长的噬血细胞综合征、慢性活动性EB病毒感染等较为罕见病种，与其他医院形成错位发展，并迅速打出声誉。

通过罕见病种站稳脚跟后，血液科又逐步拓展白血病、再生障碍性贫血等常见病种的治疗，并延伸至实体瘤等领域。

孙媛院长门诊中

在孙媛主任的带领下，如今京都的血液科已成为北方地区规模最大、技术领先的儿童血液病治疗中心之一。成立至今共完成造血干细胞移植900余例，每年完成造血干细胞移植约100例。

有了血液科的发展榜样，京都开始大量引入学科带头人，同时培养优秀的青年医生团队。依托学科自建战略，北京京都儿童医院逐渐打造出以血液肿瘤科为龙头，辐射出心脏中心、呼吸哮喘科、外科等支柱学科，并延伸至生长发育、心理保健等健康管理领域。

2021年，新冠疫情爆发，这场对很多民营医疗机构带来“灭顶之灾”的风暴，却成为了京都的发展转折。孙媛介绍，疫情期间，京都的员工坚持在岗，以“应收尽收”的原则接收了许多被其他医院拒诊的重症患儿，为京都赢得了更好的患者口碑。

疫情硝烟散去后，京都也迎来了发展的黄金期。2023年，京都门诊量增长50%，业务量实现翻倍。

同频共振，顶尖专家的选择与抱负

京都的学科建设有一个宗旨：拒绝依赖短期多点执业专家，培养全职团队，确保医疗质量与服务稳定性。

作为专家出身的院长，孙媛相信，京都对医疗规律和学科发展的理解会和专家们产生同频共振。在她看来，京都之所以能吸引全职专家的加入，最重要的是给专家带来了职业归属感和被尊重感。

杨学勇教授2021年全职加入京都，担任北京京都儿童医院心胸外科主任。在此之前，他在北京安贞医院小儿心脏中心担任了十年外科组长。出于对京都“回归医疗本质”的认同，杨学勇在知天命之年离开体制，在京都开启“第二人生”。

工作中的杨学勇主任

“在公立医院，医生是螺丝钉，对学科发展和医院管理往往没有发言权。但在京都，医生对医院管理的建议也会被充分尊重，只要是提升患者就医体验、有助于学科发展的需求，都会得到医院领导的支持。”

对杨学勇而言，京都无疑更能施展自己的抱负。而以杨学勇教授为首的资深专家的加入，也让京都的第二大重点专科——小儿心脏外科得到跨越式发展。

据悉，京都心胸外科以微创治疗、射频消融治疗为特色，特别是杨学勇教授擅长的右腋下小切口手术，包括室间隔缺损、房间隔缺损、法洛氏四联症的治疗等。而另一个大特色是小儿心脏复杂手术。

“越是其他医院不愿意做的手术、治不好的患者，我们越愿意接收”。杨学勇介绍，目前京都儿童医院小儿心外科二次、三次手术的比例占40%左右，很多都是死亡率高、经过多次手术的患者。

围绕小儿心脏疾病的治疗，京都还汇集了心内科主任、原安贞小儿心脏中心郭保静主任、原安贞小儿麻醉科的欧阳川教授等专家组成豪华的学术带头人团队，将京都儿童医院的心脏学科推向新的高度。

如今京都拥有238名全职儿科医生，96名兼职专家，所有的科主任和绝大多数学科带头人都由全职医生担任。这些全职医生团队中的很多人也和孙媛一样，与京都一起成长，在为医院百年愿景共同努力的过程中，实现了自己职业生涯的转折和发展。

离开公立体系的庇护，杨学勇明白需要一步步重新获得患者信任，他经常对医护人员说：“我们只有技术和服务比公立医院强得很多，患者才会选择来我们这里做手术，不然患者凭什么选择我们？”但他并不后悔自己的选择：“患者不是冲着头部三甲医院的牌子，而是冲着你的能力来找你，这不正是医生最大的成功吗？”

年轻医生的沃土：公平机制下的快速成长

作为京都年轻一代的医生代表，如今刚三十出头的周含，被委以看起来与自己年龄不太相符的重任——担任北京京都儿童医院耳鼻喉科主任。

在加入京都之前，周含曾在公立医院进修，但和大多数年轻医生“挤破头”留在公立医院不同，周含选择了社会办医儿科这条人较少的路。

“公立医院能接触更多高端手术和复杂病例，但小医生上手的机会其实很少；社会办医虽然可能没太多机会‘救人’，但却有充足时间‘治病’”。周含认为，从基础病治疗开始深入临床历练，哪怕起点没那么高，反而可以快速成长。

工作中的周含主任

公立儿科门诊资源紧张是常态，但在京都，每一次门诊周含都有足够时间讲解病情，这让天生喜欢孩子的他感受到治病救人的快乐。

和其他科室一样，京都的眼耳鼻喉科也在几年间实现了快速发展，从2018年周含刚入职时只有两个医生一个护士，成长为拥有10名含正副高医生、7名护士的完整团队，并配有专业的听力室、治疗室、检查室，形成了科学完整的医疗架构。

周含认为，科室的快速发展并没有捷径，无非是脚踏实地，把普通疾病看到极致。“一些高大上的东西我们也许无法和老牌公立医院比，但我们可以把现阶段能做到的做好，在普通病做好的基础上再发展疑难疾病的治疗。”

周含在京都的成长速度肉眼可见得快，加入医院第二年，周含就得到了进修的机会，并且在社会办医的优势下，很快获得了副高职称。

作为“i人”，周含自认为不擅长主动争取机会，但医院会主动鼓励和帮助他这样的青年医生参加各种学术会议，在公开平台展示自己以及科室的科研能力。

周含表示，京都对年轻医生的培养几乎不设限，也不会像公立医院论资排辈。“有能力你就能上，无论是科研项目开展还是行政职务的任命。”

在这样的机制下，仅仅入职三年，周含就被提拔为耳鼻喉科业务科主任。这在更看重职称、科研头衔的公立医院是很难想象的。

“京都的评价体系更注重医生临床能力、患者满意度、同事评价等指标，没有出身论和其他条件限制”，在周含看来，患者对自己满意才是他能被医院“选中”的原因。

时光荏苒，7年前初出茅庐的小医生，如今也当上了父亲，有了“新身份”，周含更能理解家长们的焦虑，而他的门诊患者中，也悄然多了原本“小患者”的弟弟妹妹们，“我觉得这是家长对我最好的认可”。

以患者需求为中心，发挥社会办医的灵活机制

“虽然当前的新生儿出生率在下降，但儿科的市场需求依然有很大、甚至更大的发展空间。”孙媛表示，随着社会环境的改变，儿科就医的需求也发生快速变化:过去以儿童传染病和重症疾病、神经系统疾病为主，而现在，儿童过敏性疾病、健康管理、心理障碍、视力、口腔以及儿童腺样体等需求快速上升。

“学科的建设和发展除了要基于医院的学科定位和医院的实际特点，更要基于患者的需求。”孙媛介绍，在夯实核心学科的同时，京都发展以患者需求为导向的丰富的学科体系，逐渐形成了良性的学科配比，保证了业务的均衡性和抗风险能力。

过硬的学科能力是医院发展的基础，在此基础上，叠加社会办医的优质服务和灵活的机制，则共同形成了“京都”的竞争优势。

几乎每位离开体制的医生都能感受到，同样是看病，患者的就医体验完全不同。“就像乘地铁和坐专车，都是从起点到目的地，但乘客旅途中的感受是不一样的”。杨学勇表示，过去医生往往只关注看病，来到京都后，他更关心患者这个“人”。

“以前在公立医院，小儿心脏病手术后要在监护室住5天，期间无法与父母见面。5天对成年人来说也许不长，但对孩子来说，‘分离焦虑’可能带来重大心理创伤。”杨学勇介绍，京都可以做到患儿术后第二天即转到普通病房，把分离的伤害降到最低。

此外，社会办医灵活的机制也让多学科治疗更快速发展。不久前，心胸外科接收了一名扁桃体腺样体肥大的先心病患儿，患儿在心脏手术拔管时有窒息风险，但又因为心脏问题无法单独进行扁桃腺摘除手术。杨学勇所在的心胸外科联合耳鼻喉科共同手术，在心脏手术结束后“顺便”摘除了扁桃体，完美解决了问题。

“这样的多学科治疗放在公立医院需要长时间和审批和论证，存在很多无形阻碍，但是在京都，只要是为了患者，医院各方面都会积极配合，实现资源的快速整合。”

灵活的机制也让患者在就医流程和效率上受益。杨学勇介绍，在京都，患者的看诊时间、手术时间、住院时间都可以灵活安排，甚至双休日、晚上也不例外。

除了时间，京都的服务也打破了空间限制。周含主任介绍，新冠疫情期间，患儿不方便出门就医，家长们的焦虑情绪逐渐累积加剧。那段时间，京都的医生们利用微信和社群，加班加点在线上为患者解决问题，社群在整个疫情期间活跃度非常高，家长也对医院更加信任和依赖。

“针对不同人群的需求，在保证医疗质量是前提下利用灵活的机制调动医疗资源，集中办好一件事，这将是社会办医未来发展的重要方向。”杨学勇表示。

平衡资本与公益性，打造“劲往一处使”的团队

2020年6月，中国本土PE机构大钲资本完成对京都的控股投资，与上海妇儿医疗资产整合成立优艾贝医疗集团，京都成为集团旗下核心的三级儿童专科医院。

都说资本是一把双刃剑，但在孙媛看来，医院的公益性和资本并不矛盾，实际上，在共同的理念下，优艾贝CEO王煜和孙媛很早就达成共识：坚持学科发展路线，打造患者、员工和投资人都满意的百年老店。

王煜曾评价，孙媛院长是他见过最有运营思维的专家，出于对孙媛能力的信任，优艾贝医疗集团对京都的发展并没有过多干预，而是承担资金支持的角色。

“我们的投资人都很明白，一个好的医疗机构，一定是患者先受益、员工再受益、资方才受益。只有这三个点达到平衡，医院才会持续高质量发展。尊重医疗发展规律，解决患者需求，坚持长期发展的理念，这也是股东想看到的。”

据悉，优艾贝医疗集团从未给京都的发展制造盈利的压力，相反非常支持京都学科发展。这一点无论是孙媛院长，还是科主任，甚至小医生们都有深刻感受，因此在日常工作中，他们可以放心地把精力放在以患者为中心的学科发展和服务体验提升上。

京都的很多科主任都有独立办公室，但作为院长和投资人，孙媛和王煜并没有自己独立的办公室，而是坐在“大开间”办公。这是医院扩建时出于空间节约的考虑，也是管理层将资源集中于医院发展上的一个缩影。

在杨学勇主任眼里，孙媛院长是一位典型的“实干型”院长：“她从不说弯弯绕绕的‘官话’，她以‘打出一片天下’的决心接过院长担子，带领大家一起努力。”

在谈及京都的发展历程时，孙媛提到最多的词就是“同频共识”，专家与院长“同频”，投资人与院长、专家“共识”，正是在这样“劲往一处使”的氛围下，上到院长、学科带头人，下到青年医生，都“享受”于百年医院的共同目标，并为之奋斗。

“我们要做百年医院，这百年里的每一个10年都非常重要，”孙媛表示：“过去10年，北京京都儿童医院形成了很好的医疗基础、学科体系和企业文化。未来，我们还会继续打造新的优质学科，形成更为成熟的学科体系，直至打造出一家相对成熟的医院，成为京北地区儿科医疗的诊疗中心。这个目标，我们现在其实已经慢慢实现了。”

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