开业三年，这家非公三级妇儿医院床位使用率超70%
2020年7月29日，精心筹建5年的湖南妇女儿童医院正式开诊。
疫情期间开业，妇儿领域被行业看衰，医院规模大、高目标定位，业界对湖南妇女儿童医院能否立足、生长、发展都存有疑问。
门诊量也许是最好的证明。
即将迎来开业3周年的湖南妇女儿童医院，年门急诊量突破70万。按照目前发展速度，年诊疗量破百万应该很快就会到来。
“可以肯定的说，草莓IP的塑造为湖南妇女儿童医院品牌赋能，更快扎稳脚跟打开市场，草莓医院成为湖南妇女儿童医院的第二名称。”湖南妇女儿童医院总经理李雷认为医院在品牌建设方面的“专业操盘”让医院获益良多。
医院开业庆典上，湖南妇女儿童医院创始人谢子龙先生描绘出这家医院应该成为的模样。
“我们的初衷就是建一家是医院不像医院，像酒店不是酒店的医院，努力打造成一家有温度的医院。”
医院有“人气”
发展符合预期
作为一家新生医院，在起步阶段“有人气”患者量保持在一定量级，对投资方、运营方、医院工作人员来说是最好的信心和底气。
“草莓医院3年运营数据，从投资人角度还是运营团队角度来看都符合预期。”李雷介绍，“3年，医院年诊疗量从15万到30万再到70万，床位使用率超70%。”
湖南妇女儿童医院总经理李雷
诊疗量年年上台阶，从整个行业来看，这样的发展速度在社会办医领域都十分“优异”。
草莓医院取得这样的成绩是在疫情“干扰”之下。
李雷表示，医院经历最严峻的市场环境、外部环境的考验，能取得这样的发展成果更实属不易，验证了草莓医院发展运营理念、办医初心。
打造草莓IP
构筑品牌“护城河”
“从社会和公众反应来看，湖南妇女儿童医院品牌、草莓医院品牌根植到湖南妇女儿童的心中。”李雷认为，起步3年草莓医院在品牌建设上已形成丰富的品牌资产，为医院长期可持续发展构筑起真正的“护城河”。
在医院筹备阶段，品牌就成为草莓医院的重要工作之一，院方邀请业内知名品牌咨询公司“华与华”进行项目策划指导。
李雷认为，品牌语言是与消费者沟通的桥梁，也是办医初心最好的体现。
“草莓是一个超级符号，它被人们所熟悉，草莓与妇儿客群具有亲近感，能够迅速拉近彼此距离。在医院筹建阶段，品牌这个核心要素放在很重要位置上。”
在打造有温度医疗办医初心之下，湖南妇女儿童医院选择用“草莓”作为医院的品牌符号。
更为关键的是如何将“草莓”与用户产生共鸣，将品牌信息有效传递给用户，营造出“草莓医院”的氛围感、认同感、亲近感。
草莓IP从私域到公域，不断强化草莓医院IP，草莓人物、草莓文创、草莓场景、草莓活动应运而生。一系列“专业”运作之下，“草莓医院”不再是一个空洞的品牌形象，草莓IP在三湘大地立起来，积累成为医院品牌资产。
“我们不断地和客户进行密切、高频的互动和触达。医院成立家委会，让客户参与到品牌建设过程中。我们希望品牌不仅能活在客户心里，而且能够让客户传播。”李雷认为，医院的创始人要建设“一家是医院不像医院，像酒店不是酒店的医院”，草莓医院的一系列品牌建设就是围绕这个目标来进行。
社会办医如何进行品牌建设业内并没有标准、统一答案，借力品牌咨询机构，在医疗健康品牌建设方面，草莓医院无疑贡献了一个“专业、科学”的样本案例。
打造“纺锤型”人才队伍
铸牢“中坚力量”
草莓医院同样面临人才和信任口碑的问题。通过品牌建设，草莓医院解决了患者信任和口碑问题。
草莓医院通过打造“纺锤型”人才队伍结构来解决人才问题，改变传统的“哑铃型”人才结构。
李雷表示，人才结构问题是社会办医的通病，中坚力量较单薄，过度依赖、凸出少数专家。
按照草莓医院人才队伍搭建理念，学科带头人、领军人物、首席专家是省内相关领域具有学术地位和影响力的权威专家。除此之外，科室主任为经验丰富来自三甲医院的高级职称医生。
“大型医院中，面对日常繁重的诊疗活动，中青年医护人员是支柱和主体。”目前，草莓医院形成学科领军人、首席专家、科主任、中青年医护团队“纺锤型”人才梯队。
“通过三年引进和培养，医院形成一个比较好、比较坚实的中青年医护团队。他们来自于省内大型公立医院，经过三年的培养和锻炼，能够胜任临床工作。”
信任口碑源于“被需要”、“被满足”
学科建设要不惜余力、不惜代价
李雷表示，规模化社会办医与公立医疗机构之间的业务竞争不可避免。
“规模化社会办医的竞争对手不是传统意义上的小型民营医疗机构，而是大型三甲医院。新生社会办医机构所要抗衡的是三甲医院通过时间积淀形成的技术品牌、口碑和信任。”
如何抗衡时间带来的“先发优势”？
李雷认为，社会办医还是应该围绕学科建设、医疗质量与安全管控来抵御外部竞争。
“学科建设上要不惜余力、不惜代价。把医疗质量与安全真正放在首位，放在医院发展日常工作的核心和重点。
社会办医也可以用好自身优势，实现“弯道超车”。
“利用好机制体制的灵活，洞察市场和需求，做好业务。除了疾病诊疗之外，我们的客户还有哪些需求未被市场满足，不断挖掘、不断去满足需求。”
“专与综”也许没那么重要
重要的是有服务能力高质量满足需求
大综合、小专科，大专科、小综合，不论是公立医院还是社会办医都在学科定位上延续同样的逻辑。
在业务上，草莓医院呈现出“泛妇儿”的业务面貌，打破专与综的明确边界。
草莓医院涉及严肃医疗也有消费医疗，涵盖医保、商保。经过3年飞速发展，医院现设有妇科、产科、儿科、外科、生殖医学科、医学整形美容科6大核心学科，同时包含中医科、内科、五官科、健康管理科等29个学科，形成“大专科、强综合”一站式综合医疗布局，提供以妇女儿童医疗为特色、覆盖更广泛人群的全生命周期健康服务。
去年开始，湖南妇女儿童医院逐步开设泌尿科、内科等男性病、老年病科室，向综合化服务试水。
为了满足医院所在区域居民多元化、多层次需求，这3年，除了做强做大妇儿相关学科，医院适时根据市场需求进行调整，丰富学科结构，拓展诊疗宽度，提高医院的综合救治能力。包括成人急诊科、内科、泌尿科等，综合化医院该有的科室，正在慢慢建立和发展起来。
李雷认为，根据市场来做业务，根据需求做学科，有能力提供什么服务，而市场需要什么服务，这应该是医院发展的方向。
“作为一家妇儿医院，草莓医院既有基本医疗服务，又有特需医疗服务，服务类型多元多样，这是市场倒逼形的结果。草莓医院有个宗旨，市场需要什么样的服务就应该提供什么样的服务。”
目前，不少医疗机构纷纷打造品牌专病，采取更细分的策略。
“特色专病容易形成比较优势，更好获得生存发展的机会。另一方面，专病越垂直辐射患者半径就要越大，对运营能力、品牌认知度都是比较大的考验。”
运营驱动医院发展
在互联网行业内，产品经理和运营经理都是非常重要的角色。
在治理架构上，草莓医院强调、注重“运营”。
作为总经理，李雷还是整个医院的运营总负责人。
“有大专家，有大资金投入，有非常好的环境，一家医院就能被客户所接受、被市场所接受吗？这些是必要条件，但不是充分条件。医院应该更多考虑运营问题。”
李雷比较重视“有效运营”。
“社会办医不应该是资源的“堆料”，而是通过运营让资源真正发生价值。”
在运营方面，草莓医院进行了探索和创新。
医院临床诊疗科室除科主任之外，还设置运营主任。运营主任帮助科主任解决诊疗之外的问题，最大限度减少科主任在管理科室上花费不必要的精力，让科主任的时间回归诊疗、回归患者。
此外，运营主任还有一项重要工作，通过在一线对客户的洞察，通过数据挖掘出客户新需求，帮助科室进行产品创新和调整。
李雷认为，过去3年只是草莓医院百年办医路上的起点，草莓医院已经迈出关键的一步。
“做一家医院，要有长期心态，夯实内功，沉淀和提升学科能力，同时不断去发现、去洞察客户需求，灵活调整经营模式。”
把服务从院内向院外延伸
寻找细分市场和细分机会
问题：未来草莓医院最大的挑战和困难，您觉得会是什么？
李雷：草莓医院对标的对象或者竞争友商，是大型医院、大型三甲医院，需要来对冲客户、老百姓和社会对于社会办医长期以来形成这样一种信任的问题，这是我们需着力解决的问题。
对抗的是公立医院几十年形成的技术能力，它成了一种壁垒，我们如何去抗衡？
一方面，要不断提升强化运营能力，通过优质诊疗来获得市场。
另一方面，不断转型进行错位竞争，为大健康人群服务，把服务由院内向院外延伸，进入家庭去为客户服务，我觉得这可能是未来错位竞争的一个方向。
此外，社会办医需要重视消费医疗。
随着人们需求多样化，人们对医疗的需求不断提升，消费型医疗已经成为未来发展一个很重要的方向。
社会办医可以发挥在资本、运营机制上的灵活性，在消费医疗上发力。
从长远范围来看，医疗的主要市场供应者、主导者还是公立医院，社会办医要找到自身发展的细分市场和细分机会。
出生率下降，不意味着优质妇儿健康服务没有市场
问题：在生育率下降的情况下，被市场需要的优质妇儿医疗服务是什么模样？
李雷：生育率下降被广泛关注，面对这样一个外部大环境，医院在不断面临转型。
妇儿医疗会越来越呈现出舒适化、精品化方向，要提供更优质服务，不仅是解决几个问题，而且是更优质的一种服务。
业务转型应该建立在自身禀赋之上
问题：不论是公立医院还是社会办医，适应社会变化进行业务转型成为共识，在转型浪潮中应该注意什么？
李雷：怎么来转型？目前各个机构都在进行探索。有些机构做妇产之外的延伸，围绕女性、围绕妇产服务延伸，我觉得这是方向。
这种态度本身是积极的，但能否成功可能还要根据机构人才机构、资源禀赋，转型是必然的，也是比较困难的工作。（本文为《看医界》发布，转载须经授权，并在文章开头注明作者和来源。）
